全球员工11万人，生活和工作在80个不同的国家和地区，拥有不同文化背景。174年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召力。宝洁是怎样做到的？请看一位前宝洁员工从企业文化的角度给出的解答。

宝洁公司的强大能量来自哪里？第一，确立价值观。第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员。

宝洁的价值观是如何得到贯彻的呢？谈谈我的亲身感受吧。

信任并尊重员工，帮助员工赢得最优

加入宝洁后的第一个年终，我没有拿到最好的成长评估结果，只得到了中上（其实已经是非常出色的成绩了，仅仅不是第一）。我的上司，还有上司的上司二个人一起跟我座谈，公布我的评估成绩，分析我的优势和机会，跟我讨论我的成长计划。最后，这个美国人总监很诚挚地说：杨，我为你的出色而骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%，而你做到了。按照咱们中国人从小上学的习惯，老师表扬了，咱们肯定要说：那我以后会更加努力，力争第一什么的。所以，我就说了这么一句应景的话：谢谢老大的帮助，我会好好努力的，明年力争第一！本来我琢磨着大家开开心心、客客气气就行啦。哪里想到这个美国人说：你确定你真的要全力以赴地追求这个第一吗？有什么计划？当时我有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡诌了几句，说“我会更加努力”什么的。

我以为这件事情就这样结束了。没想到，第二周，公司来了几个人找到我：“请问你是杨吗？”，“是啊”，“你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫”这下我彻底傻了：原来我的老板非常认真地记录了我的要求，非常仔细地分析了我的强项弱项，根据我距离“第一名”还有哪些需要增强的地方做了完整的分析，并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。接下来的40分钟，这个团队对我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源。同时，把我的上司一同叫来，筹划什么项目能帮助我发展相应的能力，平时需要对我进行何种专门培养。最后，让我最意想不到的事情发生了：这个团队居然给了我一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值。随即，这个团队又知会了我在各个部门的工作合作伙伴，根据他们与我合作的工作内容要求提供相应的帮助。从那天起，我就在诸多人的帮助和监督下，“被迫”比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划，过了非常艰苦而充实的一年。

等到一年结束，居然我真的所有的指标都达标了，终于拿到了“第一名”。此间过程辛苦难当，我也终于明白了为什么不是所有的人都要“争第一”。同时，更多的是感激。这是写在公司价值观中的：信任。我随便说的话，我的老板的老板都会如此用心。

体会：第一，企业何时能对员工“当真”到这种程度？第二，企业有什么能力和条件帮助员工实现这样的成长？第三，很多企业都高喊“以人为本”和“人才是第一竞争力”，有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才呢？

价值观是天条，触犯者，格杀勿论。

一位女孩聪明强干，入职一年后就被宝洁公司评为“最佳天分员工”，获得公司60万元贷款资助购房。后来这个女孩突然被开除了，原因是：公司年会抽奖，她在两张奖券上均写了自己的名字，不幸均被抽中，而事先宣布的规则是：每人只能写一张票。于是，这个女孩被认定为不正直、不诚信。为此，公司损失了一位出色的员工，损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源，以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大，其他事小。

在宝洁，出差多开发票回来报销，不在数量多少，只要发现，势必开除；有人接受代理商的礼物（哪怕是一块手表、一个手机），一律开除。一次，西南区的销售团队集体谎报西藏的销量，以谋求额外的运输反点，中饱私囊，结果整个建制地开除了。面对类似的问题，无论涉及多大的职位，公司从来没有姑息过。最严重的一次，一连开除了13个品牌经理，一瞬间当时中国区品牌经理的2/3 都损失了，对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理（或者中层营销经理）的费用大概在500万元人民币左右。

作出这样机制性的应对，不是开除了事，而是在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能。宝洁按照权力制衡的原理，设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等复杂体系，付款需要通过层层审批签字和达成共识。繁复的机制降低了运营效率，但是，自从这套机制建立运行之后，就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情。

体会：试想，如果没有这样的机制，20多岁刚毕业就来宝洁工作的助理品牌经理，经手管理的资金均上亿。每每购买电视广告、线下活动，都是千百万元的大生意，其间中饱私囊的诱惑，不知道要害多少人。

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