一

不知道男同胞们去理发的时候，有没有这样一种体验：给你理发的小哥呢，总想跟你唠叨。

因为传统理发店最赚钱的都是一些高附加值服务，比如什么洗发、染发、烫发、按摩之类的。他们需要推销，从而赚取提成。

但对于很多人来说，尤其是男士，我们的需求很简单，时间也很宝贵，只想静静地理个发，然后快点走。

过去我们经常去夫妻店，现在还有一些主打“快剪”模式的理发店也能满足这些需求。这种模式起源于日本的理发店品牌QB House，简称QB。

二

从1996年创立之后的十几年间，QB已经在日本及中国台湾、新加坡等地方开设了超过500家分店，年收入2.3亿人民币，平均每个月都有超过125万人次选择在QB理发。

QB只提供剪发和基本造型服务，客人来这里理发每次只需要花费10分钟，付出的费用也基本是传统理发店的1/5。

因为时间快、费用低，想赚钱有两点很关键：一是控制成本，二是增加客流量。

QB的做法是：一方面善用空间，它的每家店面只有6-8平米。QB自己开发了一套剪发组合柜，最大程度地进行整洁收纳，从而节省空间。

另一方面，QB一般把店面开到大型商场附近、地铁口等人流密集的地方，从而提高客流量。

此外，为了保证客户体验，QB充分运用了新工具、做了很多创新。比如：

◆它发明了清洁碎发用的小型吸发器，不要冲水就可以清除剪发后的碎发，他们还为这种小型吸发器申请了专利。

◆它的店面没有任何收银员，通过一台机器，用户可以自己先付费，然后叫号服务。

◆因为客人常常需要等候，QB还在等位的地方，设置了红黄绿三个颜色的信号灯，用来提醒客人目前店铺的繁忙程度和大概等候的时间。

◆更让人啧啧称叹的是，QB理发店每个等候和剪发的座椅下面都有传感器，只要有客人坐下，就会有数据产生。这样一来，总部对每家店铺的客流量都一清二楚。

三

怎么样，“快剪”虽然是一种简单的商业模式，但是为了把这种商业模式做到极致，他们还是花了很多心思的。不是以为听起来很炫酷但还是要用心咯。

当然，这种模式其实也有着很明显的盈利天花板。

比如总营业时间、单次服务时间和单价都是固定的，没有高附加值的服务，单店想赚大钱会比较难。而且为了控制成本，要求企业有一套强悍的、可复制的选址和运营管理流程。

最近两三年，QB的这种“快剪”模式也被很多中国创业者复制。比如星客多、简剪乐、QCHome等等，好吧，一听名字就知道是模仿。

不过这也说明，“快剪”这种商业模式具有一定的生命力。

其实梳理下来，我们会发现，这一商业模式的精髓，就在于“做减法”，这值得很多传统企业学习。

具体来说，主要有三点。

四

首先是“减产品”。

不同于传统理发店一条龙服务，快剪理发店只抓住“剪发”这一单项需求，并把它做到了极致。

很多传统企业面临的一大痛点是“产品太多卖不出去”，一个重要的原因就在于产品线太多，缺乏聚焦。如果连自家的核心产品及核心卖点都搞不清楚，也就无法集中资源去打造升级产品、并进行营销推广。

值得一提的是，企业在“减产品”的同时，一定要注意“加服务”。这里所说的“加服务”不是收费的服务，而是加为了完善盈利模式所需要的周边服务。

就像QB快剪一样，虽然只有“单剪”这一产品，但它在排队、买单、免洗等环节，都做了优化和创新。

▲QB House注重卫生，一客一消毒

五

其次是“减流程和渠道”。

传统的供给方式、消费模式都是一环套一环的，但企业可以试着去砍掉那些占用大量资源、时间成本、人力成本的渠道和流程。

如果供应链越短、消费流程越简单，那企业的成本控制也就越好。

比如很多传统门店都是线下支付，但星客多这些快剪企业却把流程互联网化。

它的客户可以通过微信公众号进行下单支付，到店后直接核销二维码。这样一来，一方面，线下门店不需要收银员；另一方面，也能进一步沉淀用户数据。

六

最后是“减人员”。

我们刚刚说了，QB这些快剪企业没有收银员，一家店面的标配基本是3-4位员工，就相当于一个创业小团队。

在它们背后是QB总部的各种内部资源支持，以及严格的激励机制。其实，这有点像我之前所讲的“平台+小团队”这一自组织模式。

当然，这里所提的“减人员”，并不是说要去裁员，而是说企业可以尝试去采取小微组织，让每个项目的每个人员都能人尽其用，在面对市场时也能够“快速响应、协作创新”。

总之，现在无论是供应链、还是企业的组织模式，其实都已经呈现出了扁平化的趋势。

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