经常和很多企业老总聊天，发现他们还是愿意花钱做培训的，但员工常常不买账，从外部请来讲师，或者送出去培训，员工大部分偷懒、睡觉，好像没有什么长进。

各位，这是员工的问题吗？我想大概不是。

我也经常发现在我们的执行班现场，有些被老板强行带来的员工，常常处于游离的状态。

我特意去调查了一番，结果得到的回答是：老板叫我来的，忙得要死，还要我参加培训，培训完后活儿被耽误了，又得加班，真是搞不懂老板怎么想的！

各位，这本质上其实是老板没找到适合员工的最佳培训方式。

▲你公司的培训方式适合员工吗？

一个企业如果找不到最佳的培训方式，这其实蕴含着一个很危险的信号，如果一个公司里面自己的上级团队专业能力和干劲无法跟上公司发展的速度，在很大程度上回阻碍公司前进的步伐。

所以一家公司找到适合自己的培训方式就显得尤为重要。

在我们中国，就有一家企业培训做得特别好，这家企业培训出来的员工执行力特强，往往一声令下，员工就能背起背包冲向五湖四海。

员工的管理能力也相当出色，能够满足业务不断扩张的需求；更关键的是，这些员工都始终保持旺盛的战斗力，冲锋陷阵，甘愿和企业出生入死。

说了这么多，估计有人已经猜到了，这家企业就是华为。

它的成功，跟这样一群“铁军”分不开。那么华为究竟是如何培训的呢？我们收集了各方资料，总结了三个方法供大家参考。

第一，不要教学式培训，要激发员工的自我培训能力。

我们会发现，其实很多企业培训是给大家填鸭式的教学，往往是领导说什么讲师说什么然后员工照着做去，并没有主动去启发员工自己的思维。

所以，首先在培训的过程中，我们要注重让员工从实践中去升级、总结上升为理论。因为再多的实践经验，如果不经过总结和升华，这个人也不可能在突变的环境中有很强的适应性。

其次，要给员工思考的空间和余地，在培训中，过分细致地让员工按部就班不仅会遏制员工的思考能力，更会阻碍他们的成长。

总之，我们要让培训从等待被培训变成员工主动自我培训，尤其是从自己的业务当中总结和成长，这才是培训的最终目的。

▲需要实践也需要总结

第二，不要只教专业技能，更要激发员工的奋斗精神。

在华为，常常会出现拥有十余年研发经验的高级专家以及干部，被重新分配派到一线去探索新的“无人区”情况。

要知道，按照华为的薪资体系，这些专家级员工已经是动辄百万甚至千万的薪资，为何能在一声令下就义无反顾奔赴非洲、中东等艰苦的一线战场呢？

答案是，当别的企业把精力放在员工专业技能的培训上时，华为培养的是始终不竭的奋斗精神，比如：

1.放大华为的愿景和文化价值，让员工充分感受企业使命；

2.帮助新员工重新定位，认识到本职工作的价值和使命，找到自己的目标和方向；

3.懂得随时随地激励员工，当企业有重大事情或者振奋人心的消息时，及时与员工分享，并引导他们分享出去；

4.懂得适当放权，让员工自行完成工作，用工作成果来激励他们前进，并且跟平时的KPI考核和年底奖金挂上钩。

要知道，一群员工的状态决定这一家企业的活力程度。帮助员工找到并实现自我价值，就是激发他们奋斗精神的关键。

第三，不要只强调理论知识，要注重具体方法论。

老实说，在现实经营中，我们很多企业并不缺乏有勇有谋的“干将”，但是却很难培养出真正的将军。问题就出在，我们的培训内容往往只注重知识理论，而没有真正结合企业的实战经验总结出来的方法论。

华为的培训教材就都是自己编写的，比如《华为新员工文化培训专题教材》、《优秀客户经历模型》等等，甚至还有关于产品和技术培训的各种资料，应有尽有。

从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学，这才是培训行之有效的核心方法。这样才能让你的员工学会活学活用，急用先学，成为一个适应力极强的“变色龙”。

事实上，“理论＋实战”这样的短训更能促进企业的培训成效。

当然，一个企业自身的实战经验并不能时刻满足发展需求，所以我们不单要整合自身企业的实战经验，有些重要的新知识也要去借鉴“外部”实战系统。

比如，在单仁资讯的课程现场我们就特意安排新老企业学员一起学习，目的就是让新学员去学习和借鉴老学员的实战经验，让他们能更快“出师”。

培训是一个企业持续保持旺盛生命力的源泉，是前进路上必不可少的“油箱”，对于像华为这样的公司来说，培训的费用不叫费用，而是叫投资，是人力资源投资，是对未来企业寻求更大发展的一种保险投资。

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