在我的老板朋友圈里，大致分为两派：仁慈派和严厉派。大概是因为长得慈眉善目，我在大多数人眼里就是个仁慈派。

但很遗憾的告诉你：你可能看走眼了。恰恰我最佩服的一个超级领导就是十足的严厉派。

康熙在位的时候，有个出了名难搞的下属，叫姚启圣。难搞到什么程度呢？大太监李德全说他“犟”，内务府总管明珠说他“刁毒”，领侍卫内大臣索额图说他是“上了房梁的跳蚤”，连大boss康熙也吐槽他“傲”。

但偏偏这个不受各部门领导待见的人，却有着干将之才，让康熙不能弃用，于是用了三招降服了他。

                                               ▲康熙：朕不发威，把朕当病猫是吧！

第一招，严惩，磨其傲气 。

既然你姚启圣满腹才情、嗜书如命，那我就把你关进大牢，好吃好住供着，但就是不让人跟你说话，不给你书看。最后憋了姚老头三个月，把人家折磨得神智恍惚。

第二招，怒骂，诛其心。

其实姚启圣之所以傲是因为“身在满营心在汉”，康熙早已洞察心明了。于是他对姚启圣直言“在心里杀了你一千次”，又细细讨伐“罪不在其行，而在其心”，句句诛心，让姚启圣无话可说。

第三招，破先帝“永不录用姚启圣”的御批，委以重任。令其退无可退，迎难而上。

这才让这位难训的员工真正抚顺，成为后来大清收复台湾的关键性人物。

我们细看这三招的精髓，莫过于一个“狠”字，真正优秀的领导者往往得先学会做一个对员工发狠的“坏人”。

然而有很多“心慈手软”的领导，认为采取严厉手段，不利于团队团结，以为退让就可以获得员工的理解和支持。但现实是，员工跟他们“打成一片”，领导的权威在他们心里变了质，影响了其个人以及企业的公信力，甚至松垮的管理导致一些项目无疾而终。

但这些还不是最可怕的，可怕的是仁慈得不来人心，反而“玩”走了人。

我就认识一个老好人企业家，他给员工自由宽松的工作环境，员工都喜欢他，也不叫他老板了，叫他“老陈”，但这样仁慈了一年，能干的员工陆陆续续离职了。

问题出在哪？不是老陈不够好，是太好了，把员工当温室花朵培育，只要员工不是傻子，自然会选择换一个能促进他们成长的环境。

所以领导是个好人，但绝不是一个好管理者。作为领导，首要是服众，而服众先在于行动上的“狠”，这也是服心的第一步。

那么如何正确地发“狠”呢？

一、不容忍过低的流失率，是对企业的负责

在一个企业里，大家很容易认识到员工流失率太高，但却很少会去关注低流失率，有的甚至认为越低越好，其实，容忍过低的流失率，就是对低绩效的容忍。

当然，流失率也分好坏。优秀的员工离职了，这叫坏流失率，而末位员工的流失则是好流失率，我们要关注的是，过低的好流失率。也就是即便在没人离职的情况下，我们也要果断进行“末位淘汰制”。

这种方法就曾给通用电气带来了无限活力，所以在必要的时候，发狠淘汰不称职的末位员工，实质上是启动鲶鱼效应的关键。

二、亲自裁人，是领导者的成人礼

不知道大家有没有发现，大部分领导总是不喜欢做恶人，尤其解雇员工的时候，会尽量躲避，让HR出面解决，或者婉言劝退。但其实这就是在逃避自己的管理责任。

马云曾明确表示：如果一个人没有开除过人，那阿里不会让他去招聘人。领导者不要丢失和员工沟通的机会，也不要丢掉开除人的机会。

因为只有你亲自面对员工，才能在解雇的过程中，从员工的即时反应中看出，被辞员工是否心服口服以及你的决定是否合理。

如果交谈过程中，确定是不改进的末位员工，因亲自果断解雇，并且告知对方，是你的决定，明确指出他与企业发展的不契合之处；而对于那些“不满意”而非“不称职”的员工，则可以继续留下观察。

当你亲自解雇一名员工时，其他员工也会提高警惕，你对被解雇员工的再次考察，也在提醒他们，领导重视每一个员工。这其实是在“杀鸡儆猴”。

▲《喜欢你》丨有时候解雇员工是为了彼此更好的发展

接触不少企业，我就发现有一种领导特别劳累，这种累还是心累。明明每次他们把工作事无巨细跟下属交代清楚了，到了验收时间还是一个烂摊子。

很多领导把原因归咎于，基层员工的执行力不够，其实关键还在于中层不愿意做坏人，容忍基层员工偷懒，导致他们不认真对待。

聪明的美国原国务卿科林·鲍威尔在选择副手的时候，就专门挑那种比他恶的人，这样遇到事情，他就可以把唱黑脸的任务交接给他。

有时候企业大了，你无法深入基层，就必须把压力施压给中层，让中层去鞭策和激励底下的员工。

当然，要想让中层“坏”起来，高层就得发狠。任正非就曾这样评论一个财务总监的进步：你进步最大的一点就是，就是从很差到了比较差。

与其做一个收拾烂摊子的老好人，倒不如做个倒逼员工成长的坏人。

每一个成功的领导，都应该先成为一个发狠的“坏人”。

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