一、所有的企业都要知道如何面对未来

有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来？

其实每个人的角度会不太一样，比如：

· 对学生来讲，他最需要讨论的是面向未来的知识；

· 对企业来讲，可能最需要讨论的是去寻找有面向未来能力的员工；

· 而对员工来说，他最重要的是能找到跟企业共同成长的平台和机会。

无论哪个角度，我们都需要讨论一个话题：最重要的是不能太依赖于原有的经验，以及自己已有的核心能力，我们反而更需要知道，未来的变化在什么地方？如何面向未来？这是我们今天必须调整的部分。

二、企业的经营观、人才观必须重构

我在《经营的本质》一书中讲到，从经营上来讲，只需要关注四个元素：

· 顾客的价值

· 成本

· 规模

· 盈利

但我前面都加了定语，

其一，「顾客的价值」最重要的是工作和经营的思维方式和出发点。

其二，「成本」中，我强调有竞争力的合理成本。

我是一个比较反对低成本的人，成本必须合理，但这个合理的成本要有竞争力，这是对经营能力最大的检验。

其三是「规模」，很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业？我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。

但我在意一个有效的规模，因为只有「有效的规模」，才能真正理解你跟顾客的关系是什么。

最后是「盈利」，我喜欢用一个词表达，叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定来源于对人性的关怀。

三、

我从基本元素上谈，就是想说我们今天经营观重构时，一定要了解在技术驱动变化下，人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求，已经完全呈现出来，这一切的呈现就是你的经营观必须以此来定位。

如果我们的经营观还只谈盈利，谈企业的输赢，谈自身的价值，这个经营观是一定要被调整的。

我一直讲：「生意，就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释，沿着这样的经营观，对人才的要求也就变了。

我在组织管理研究中发现，今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。驾驭不确定性的组织只有一个解决之道，就是他的组织成员能持续拥有创造力。

所以，从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。

在知识渠道和平台的概念下，人才就能真正的发挥作用。对人才的定义，也会有很大的改变。

我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。

但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。

这一方面是对企业谈，另外也是对员工去谈。

如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论，我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。

这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业，而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。

四、能不能把优秀的人聚集到你的平台决定你的企业生命力

在今天的职场，最重要的应该是赋能的场景，不应该是一个管控的场景。

如果是一个赋能的场景就应该有智慧，有知识、有信息、有彼此的交互，即智慧激荡。从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。

这种融合的边界，无论你是多么强大的个体，都必须在一个能够集合智慧的平台上，你的价值才会被放大。 (责任编辑：蚂蚁)