强攻发达国家VS亚非拉“包围”发达国家

与技术道路差异相匹配的是，华为与联想也走了两条截然不同的跨国经营之路。华为走的是一条“农村包围城市的道路”，即在技术和实力商不足以跟一流跨国公司在主流市场想抗衡的阶段，主要开发亚非拉市场，特别是非洲市场。

针对该市场尚处启蒙极端，生活条件非常幸苦，竞争者少的特点，依靠较低价格和周到服务赢得市场，但同时也能获得不菲的利润，从而为科技创新和持续发展积累了宝贵财力。随着实力的提升，华为再攻入欧洲和美国等发达国家市场。如今华为在欧洲已经获得了重要市场份额。仅在美国市场份额较少，那还主要是因为美国千方百计设置政治壁垒。

联想则走了一条在收购跨国公司或其部门后，则利用其国际品牌和销售通道，延续欧美主流市场的销售。在此模式中，联想可以有效规避贸易和政策壁垒，较快建立销售渠道。

但是，其重组成本非常昂贵（在欧美国家裁员的成本比国内高几十倍），在联想收购IBM电脑之初，联想中国区盈利较多，对IBM国际方面输出大量利润以消化重组成本，但IBM美国部门的人均收入是中国区的十倍以上，引发了国内员工不满。2008年第三季度，联想净亏损9700万美元。为解决矛盾度过重组危机，柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位。

其后，联想跨国并购重组的经验较多之后，相对成本低了一些。但基本上还是靠制造业转到中国以降低制造成本、中国区的利润向欧美输出支持重组和营销通道的方法。换言之，联想跨国并购的主要成果，是原品牌和其销售渠道，但传统的营销渠道正在受到网络销售模式的冲击。

上市公司股东主导制VS非上市股份合作制

在企业的基本制度方面，华为与联想也迥然有异。

联想走了一条跨国公司常规的上市公司制度，作为上市公司，经营层虽然也有股份，但对投资人负责则是第一位的。在联想集团中，联想控股持股30.6%，杨元庆名下持股6.02%。其它为泛海及公众股东，包括海外股东。而联想控股中，联想经营层合计持股约41.7%，主要是由两个有限合伙公司——联持志远20%、联恒永信8.9%，其中柳传志个人名下为3.4%。以前联想控股是非上市公司，最近明确要上市，上市后经营层持股比例将下降。

客观而言，联想集团和联想控股的股权结构，相对于很多国有绝对控股和更多家族式企业而言，还是比较均衡和合理的，员工持股的人数也较多。但由于联想并购重组巨额支出的拖累，其盈利情况不佳，员工分红收入相当有限，无法对经营者实现真正的股权收益激励。

华为则走了一条非常纯粹的非上市股份合作制之路。华为对外坚决不上市，对内则实施了彻底的股份合作制，股权和期权激励非常细致，将有贡献有能力的员工最大程度地吸引到股东当中。2014年3月华为曝光了股权簿，15万员工中8.4万人持股，持股比例超过99%，而创办人任正非仅持股1.4%。

由于华为保持了较高利润，股权分红如今已经约占到华为员工总收入的1/3。任正非对此的解释是：“（公众）股东总是很贪婪，他们希望尽可能快地榨干一家公司的每一滴利润。华为的员工也是公司的所有者，因此他们往往会着眼长远，不会急于套现。公司的拥有者并不贪婪。我们之所以能超越同业竞争对手，原因之一就是没有上市。”事实已经证明，华为的非上市股份合作制是当今世界最具竞争力的企业制度之一。

联想向外输出利润VS华为向内输入消费

如果说上述三个维度只是联想和华为的公司行为，仅以公司利益作为评判标准。

而如果以社会价值为评判标准，其中两个主要考虑项是：1、对国内消费的贡献；2、对国家经济安全的支持来看，联想与华为的距离就更大了。

由于华为没有上市，不对投资者进行分红，海外投资者无法获得利润分配。且员工持有绝大部分股份，从海外市场获得利润，除了留存为发展所需外，基本都对员工分红，这使得华为工资远高于国内一般科技企业，且分红成为收入重要构成。这实际上是从全球赚取利润，进行国内分配，其必然主要转化为国内消费。这可为国内消费增加了一个额外的增量，其对中国内需的贡献远高于一般的企业。如果从国际收支的角度看，华为是贸易项（产品出口）和资本项目（利润回国）的双顺差，特别是利润回归，是真正跨国公司的核心属性。 (责任编辑：蚂蚁)